Tanto più i clienti di una banca utilizzano i canali digitali, tanto più essi richiedono l'interazione umana, ovvero necessitano di relazioni con personale preparato e motivato nelle filiali e nei contat center. Si tratta di una minaccia o di una opportunità per le banche?

Tanto più i clienti di una banca utilizzano i canali digitali, tanto più essi richiedono l'interazione umana, meglio se con personale preparato e motivato nelle filiali e nei contat cent.

Questo cambiamento nel comportamento del cliente rappresenta sia una opportunità sia una potenziale minaccia per le banche.
Per le banche che stanno ora migrando le transazioni sui canali digitali, trasformando le loro reti di distribuzione e rinnovando le strategie di go-to-market, in modo dai migliorare significativamente i loro indici di efficienza.
Per le banche che non intendono diventare vittime dei nuovi modelli, che sfruttano le reti di distribuzione alternative per acquisire clienti e fornire agli stessi una migliore esperienza.

La creazione di un nuovo modello di distribuzione che soddisfa le esigenze in evoluzione dei clienti si fonda su alcuni aspetti di base:

• abbandonare l'approccio lineare "ad imbuto" per ottimizzare le esperienze multicanali dei clienti,
• progettare le filiali per raggiungere la "dose minima di efficacia",
• potenziare la front line per fornire interazioni distintive ai clienti,
• aumentare la sofisticazione del marketing per soddisfare le esigenze emotive dei clienti.

Esaminiamo con più attenzione la parte dedicata a "potenziare le filiali bancarie, soprattutto nella qualità delle relazioni dirette".

Entro cinque anni, oltre il 95% delle transazioni bancarie rischiano di avvenire attraverso i canali digitali. Tuttavia, quando i clienti faranno visita ad una filiale, l'importo delle loro transazioni risulterà più elevato. Essi si sposteranno fisicamente per vendite, o per consigli, o per risolvere un servizio complicato, o una particolare esigenza relativa ad una transazione.

Chi opera oggi nella front line tradizionale nella maggior parte delle banche non ha il supporto o le capacità per rispondere queste nuove esigenze.

Pertanto, affinché le filiali rappresentino un vantaggio competitivo, le banche devono intervenire in tre aree:

1) Costruire competenze e capacità di front line per consigliare i clienti e per risolvere i loro problemi.

Uno staff filiale della banca reindirizza abitualmente i clienti con problemi di servizio complessi ad un call center e invitano i clienti che chiedono informazioni sui prodotti di investimento offerti dalla banca a rivolgersi alla specifica società di investimenti. Per affrontare problemi di questo tipo, le banche devono trasformare il ruolo e il livello di abilità degli addetti e responsabilizzare altri dipendenti, come gli assistenti ai direttori di filiale, a svolgere un ruolo duplice, di servizio e di vendita.

2) Costruire sistemi e processi per consentire alla front-line di fornire consulenza e servizio.

Come minimo, ciò significa che il personale in filiale deve essere in grado di accedere a tutte le informazioni relative alle relazioni e alla storia del servizio a cui i clienti si riferiscono e deve poter risolvere i problemi in tempo reale. In un caso una banca ha raddoppiato il numero di riunioni proattive settimanali, semplicemente sfruttando uno strumento di gestione delle relazioni con i clienti.

3) Creare una cultura che accresca la consapevolezza del personale di filiale.

La mentalità del personale di prima linea di banca dovrebbe essere simile a quella di piccoli imprenditori, che stanno fornendo servizi ai clienti, piuttosto che di venditori o di acquisitori di ordini. Competenze, capacità, sistemi e processi sono tutti investimenti sprecati se il personale della filiale non è autodeterminato, consapevole e motivato ad usarli.

L'introduzione di sistemi in self-service, con videoconferenza per collegare i clienti con i cassieri e il contact center della banca, rappresenta una modalità per potenziare la front line e per fornire interazioni speciali ai clienti. Ma tutto ciò richiede personale che supporti i clienti e disponga di motivazioni e capacità per rispondere alle nuove esigenze.

Appreciative Inquiry Un processo di Appreciative Inquiry persegue un approccio solution focused. Esso si struttura in quattro fasi che rappresentano un quadro entro il quale vari metodi e strumenti possono essere integrati: · discover: indagine sui momenti di successo (apprezzare) · dream: sviluppo di cosa potrebbe essere (visione) · design: elaborazione delle ricette (co-costruzione) · destiny: sperimentazione di nuove alternative (innovazione)   Dalla valutazione del clima aziendale all'ascolto continuo - Indicatore Employee Engagement. Tale metrica misura l'impegno dei dipendenti, la variazione mostra quanto si è impegnati nel lavoro e riflette i migliori livelli di motivazione, impegno e proattività. - Indicatore Management Perception Tale indicatore misura quanto si sta facendo per aiutare i dipendenti a capire come possono essere parte del successo dell'azienda; elemento, questo, che è fondamentale per una forza lavoro impegnata. - Indicatore Wellbeing Il benessere dei dipendenti è fondamentale per il loro impegno e, a sua volta, per ottenere alte prestazioni nelle attività lavorative. - Indicatore conversazioni interne (dipendenti) - Indicatore conversazioni esterne (clienti) Raccordo delle due fasi si ascolto con incentivazione nell'analisi delle opportunità, con autonomia e senza restrizioni di segmentazioni di mercato e ruoli interni.

(*) Testo tratto da: "The future of US retail-banking distribution" - by Albert Bollard, Neel Doshi, and Marukel Nunez Maxwel